Пригульный Андрей Геннадьевич: Моделирование ценности для потребителя в контексте цифровой трансформации
Андрей Пригульный отмечает, что в настоящее время цифровизация активно проникает в деятельность организаций и приводит к необходимости изменения традиционных бизнес-моделей, основанных на линейном подходе к созданию ценности для потребителя.
Цифровые технологии меняют все элементы устоявшихся бизнес-моделей, в частности ценностное предложение, взаимодействие с клиентами и партнерами, процессы производства и реализации продукта, продвижение и каналы сбыта и др. Компании начинают активно переходить к цифровым бизнес-моделям для того, чтобы не только сохранить, но усилить свои конкурентные позиции в долгосрочной перспективе.
В статье представлены результаты анализа существующих цифровых бизнес-моделей, которые получили распространение на различных отраслевых рынках и доказали свою эффективность.
Цель исследования — провести анализ цифровых бизнес-моделей и определить наиболее эффективные из них с целью возможности проведения трансформации традиционных линейных бизнес-моделей компаниями со стабильными рыночными позициями. Для осуществления цели были поставлены задачи, связанные с изучением опыта ведущих мировых и отечественных компаний, использующих в своей деятельности цифровые бизнес-модели.
Гипотеза исследования: переход к цифровой бизнес-модели компаниями традиционных отраслей позволяет формировать пространство ценности для клиентов, партнеров, поставщиков, улучшать взаимодействие с клиентами и обеспечивать высокий уровень клиентского
сервиса.
Исследование было проведено с использованием метода сравнительного анализа, процессного подхода, теории двухсторонних рынков. Результатом исследования явилось Подтверждение необходимости — трансформации линейных бизнес-моделей компаниями традиционных отраслей в направлении использования цифровых моделей с сетевым эффектом.
Анализ «слабых мест» в деятельности компаний, представляющих резерв снижения расходов и источников роста прибыли, проводился традиционно в рамках линейных моделей це-
почки и потока ценности для потребителя. Рассмотрим кратко содержание понятий цепочки и потока ценности для потребителя. Цепочка ценности — последовательность преобразований материальных и нематериальных ресурсов с целью создания ценности для
потребителя.
Майкл Портер выделил в цепочке создания ценности виды процессов, причастных к созда-
нию стоимости для потребителя.
1. Основные процессы: логистика снабжения, производственные процессы, логистика
дистрибуции, маркетинга, продаж и обслуживания.
2. Вспомогательные процессы: обслуживание основной деятельности, управление кадровыми ресурсами, техническим развитием, снабжением.
Анализ цепочки создания ценности позволяет определить:
— где ценность наиболее успешно создается или добавляется;
— какие виды деятельности наиболее важны для цепочки,
— кто контролирует цепочку создания ценности.
Поставщики сырья, производители и продавцы продукта, активно взаимодействующие в рамках принципа разделения труда, контрактов и кооперации производства, образуют сети создания ценности. На каждую компанию, участвующую в сети, действуют разнообразные силы: клиенты, поставщики, конкуренты, контрагенты и др.
Поток ценности — совокупность последовательных действий для выхода продукта на
рынок:
1) выявление проблемы потребителя и сегментация рынка;
2) создание прототипа и подготовка производства продукта;
3) организация производства и начало реализации продукта;
4) получение выручки от реализации продукта.
Действия, составляющие поток создания ценности для потребителя, включают бизнес-процессы, направленные на:
— создание ценности (например, сборка мобильного устройства, отвечающего запросам потребителя, производство отдельных компонентов мобильного устройства, отвечающего требованиям заказчика);
— содействие созданию ценности (проектирование, производство прототипа, тестирование мобильного устройства);
— действия, не создающие ценность (использование подарочной упаковки, не выполняющей дополнительных функций; сопровождение продукта листовкой с поздравлениями покупателей с праздником).
Для поиска резервов снижения затрат или новых источников прибыли в цепочке создания ценности для потребителей эксперты и аналитики все чаще обращаются не к исследованию цепочки или потока ценности, а к пространству ценности для потребителей.
Необходимость смены предмета анализа вызвана трансформацией бизнес-моделей ведения бизнеса лидерами массовых рынков. На бизнес-модель большое влияние оказывают достижения научно-технического прогресса, в частности — цифровые технологии. В случае, если компании неграмотно воспользуются возможностями цифровых технологий и не смогут встроить их в существующие процессы, может произойти снижение эффективности текущей бизнес-модели. Это проявляется, прежде всего, в том, что бизнес-модель не может обеспечить желаемую ценность для потребителя по сравнению с конкурентами, что приводит к отсутствию новых клиентов и оттоку существующих.
Результат такой стратегии приводит к снижению рыночных позиций компании, а также финансовых показателей (выручки, прибыли, рентабельности и др.) в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах.
В настоящее время именно цифровые технологии являются наиболее важной предпосылкой изменения бизнес-модели организаций. Цифровые технологии меняют коммуникации между потребителями, прежде всего, благодаря соцсетям, а также между компаниями и их клиентами в самых разных отраслях экономики.
Цифровизация проникает и изменяет все направления деятельности бизнес-организаций: исследования и разработки, производство, сбыт, логистику, рекламу и маркетинг и др. Это приводит к тому, что текущие бизнес-модели подвергаются радикальной трансформации, то есть меняется ценностное предложение, способы доставки ценности до потребителя, необходимые ресурсы и организационные компетенции, схемы монетизации товаров и услуг и др.
Цифровая трансформация бизнеса — это не просто добавление цифровых технологий к существующим бизнес-процессам, это кардинальное изменение бизнес-модели и поддержание ее эффективности. На текущий момент в мире проводятся исследования, связанные с проведением цифровой трансформации в бизнес-организациях. Согласно данным исследованиям, смысл цифровой трансформации — не в технологиях как таковых, а в изменениях, которые несет широкое применение цифровых технологий.
Для менеджеров компаний актуальным является вопрос — как успешно реализовать проект трансформации в организации? Результаты исследований показывают, что необходимо отбрасывать привычные шаблоны и модели, которые приводили к успеху в прошлом. Особенно это важно для крупных компаний, которые имеют историю существования на рынке, большое количество постоянных клиентов и стабильные финансовые потоки.
Опыт крупных компаний, реализовавших проекты цифровой трансформации свидетельствует, что требуется переосмыслить и изменить бизнес-процессы. В первую очередь — сфокусировать внимание на процессах изменения взаимодействий с клиентами. Результат будет зависеть от создания цифровых способов взаимодействия с клиентами.
Цифровые технологии вынуждают менеджмент кардинально менять бизнес-модели во всех отраслях: в сфере финансов и кредита, места банков, страховых обществ и инвестиционных компаний постепенно занимают производители мобильных устройств и приложений. Представители крупного ритейла осуществляют деятельность на рынке страховых услуг, продавая страховые полисы, так же, как мебель.
Результаты исследования процессов активного проникновения цифровой трансформации в экономику и социальную сферу показывают, что наиболее явно демонстрируют свои высо-
кие позиции:
1) компании с бизнес-моделью, созданной на основе цифровых и мобильных технологий, имеющие прекрасные цифровые возможности, компании данного типа активно выходят на существующие рынки и создают новое привлекательное ценностное предложение (например, мобильные устройства и приложения);
2) компании-старожилы, имеющие рыночную позицию и внедряющие новую цифровую бизнес-модель на существующем рынке, например мобильную, которая обеспечивает взаимодействие с клиентами через мобильный канал; так, компания Первый Мебельный комбинат,
пережила сложный переход от Универмага Мебели до продажи и доставки покупателю комплектов мебели;
3) компании, занимающие устойчивые позиции в одной отрасли и использующие цифровые технологии для входа на другой отраслевой рынок.
Глубокие изменения, вызываемые цифровой трансформацией, не оставляют бизнесу выбора. Необходимо реагировать на требования времени. Настало время оценить угрозы, осознать возможности и приступить к созданию и развитию новых бизнес-моделей.
Возникают вопросы, на которые следует дать ответы:
— как воспользоваться преимуществами цифровизации;
— как лидеры могут создать существенные преимущества?
В чем же заключается концепция успеха в цифровой экономике? Результаты анализа показывают, что благодаря внедрению цифровых технологий меняется поведение потребителей и их потребности.
Наблюдения привели к выводу: компании, успешно прошедшие путь цифровой трансформации, как правило, находят способы создать убедительное ценностное предложение, ведущее к прорыву во взаимодействиях с клиентами. Благодаря цифровым технологиям возможна широкая масштабируемость бизнес-моделей и их широкое распространение среди большого количества компаний.
Но следует понимать, что цифровые технологии, являясь ключевым фактором развития бизнеса, сами по себе не создают конкурентное преимущество. Важно:
а) найти возможность изменить бизнес-модель;
6) предложить клиентам привлекательные условия обслуживания, которые стали возможны благодаря использованию цифровых технологий;
в) создать новое ценностное предложение, которое клиенты сочтут возможным и согласятся оплачивать.
Выполнение названных условий можно назвать предпосылкой создания бизнес-модели компании следующего поколения.
Создавая бизнес-модель компании следующего поколения, необходимо использовать ключевое преимущество цифровизации, заключающееся в том, что цифровизация подталкивает производителя и продавца продукта к изменению бизнес-модели по следующим направлениям:
1) производители и продавцы движутся от линейных цепочек и потоков создания ценности для клиента к более сложным двусторонним сетевым системам и ценностному пространству;
2) производители и продавцы движутся от низкой степени осведомленности о потребностях клиента на различных этапах жизненного цикла продукта к более высокому пониманию запросов потребителя; данное положение ведет к новому типу взаимодействия с потребителями.
Анализируя эволюцию линейных систем создания ценности в двусторонние системы ценностного пространства, получаем новые типы бизнес- модели:
1) бизнес-модель поставщика материальных или нематериальных ресурсов: производитель или продавец, осуществляющий поставку продукта потребителю на договорных условиях напрямую или через посредников;
2) омниканальная бизнес-модель: интегрированный поток создания ценности, образующий многоканальную систему взаимодействий с потребителями;
3) бизнес-модель модульного производителя или продавца: поставщик материальных или нематериальных продуктов, готовых к использованию потребителем на одном из этапов (в модуле) жизненного цикла продукта;
4) бизнес-модель драйвера экосистемы ценностного пространства: организатор экосистемы, координирующий действия по созданию и развитию сети компаний, мобильных устройств и технологий, клиентов для создания ценности, имеющей адекватное значение для
всех участников экосистемы.
Для того чтобы оценить свои текущие позиции, а также определить к какому типу бизнес-модели компания планирует стремиться, менеджерам целесообразно ответить на несколько вопросов.
1. Целесообразно определить, является ли данная компания элементарной частью цепочки создания ценности или частью более сложной цифровой экосистемы, где руководитель обеспечивает не столько контроль, сколько динамику поддержания и использования экосистемы.
2. Важно провести оценку текущего уровня клиентоориентированности компании и возможных перспектив его улучшения за счет цифровых технологий.
Определив свои текущие позиции, компания должна сделать оценку своих возможностей, наличия ресурсов и компетенций, позволяющих сделать выбор и перейти к целевой модели бизнес-процессов. Выбор не так просто сделать. Во-первых, оставаясь частью цепочки ценности, можно сохранить бизнес-модель с известными возможностями: плановым механизмом снижения затрат и эффективных цепочек поставок. Это наиболее актуально для компаний, работающих в системе взаимодействий В2В.
Во-вторых, компании с бизнес-моделью драйвера экосистемы быстрее наращивают доходы и прибыль. Большинство существующих компаний могут использовать исторически плодотворные взаимодействия с клиентами или пользоваться преимуществами сетей (активов и капитала цифровых бизнес-партнеров для развития в пространстве ценности).
Бизнес-модель супермаркетов (Окей, Лента, Перекресток) — пример создания и дополнения цепочки ценности в направлении омниканальности. Руководители супермаркетов контролируют все, что связано с движением продуктов: цены, поставки, размещение товара и временные рамки реализации. Для улучшения клиентского обслуживания компании стали использовать бизнес-модель омниканальности за счет применения цифровых технологий и онлайн обслуживание клиентов.
В рамках экосистемы обеспечивается превосходный клиентский опыт за счет предоставления широкого набора продуктов по разным ценам, которые часто конкурируют друг с другом. Тесное взаимодействие между клиентами и компаниями в рамках экосистемы позволяет компании-организатору улучшать клиентское обслуживание и создавать инновационные ценностные предложения.
Использование бизнес-модели — драйвера экосистемы позволяет компаниям экспоненциально увеличивать клиентскую базу, добиваться резкого роста финансовых показателей (выручка, прибыль, рентабельность и др.) и доминировать в соответствующих сегментах рынка. Многие зарубежные и отечественные компании стремятся внедрить данную бизнес-модель.
Крупнейшим драйвером экосистемы в российской банковской сфере является Сбербанк Российской Федерации. Банк предоставляет клиентам комплекс услуг, включающих классические банковские услуги и услуги, основанные на применении цифровых технологий: сбер-маркет, сбер-логистика, маркет-плейс «Беру» (создан в одной экосистеме с компанией Яндекс), дом-Клик (портал недвижимости), сбер-мобайл, сбер-фуд и др. Компании-драйверы — экосистем — активно продвигают на рынке свой бренд для того, чтобы привлекать поставщиков, партнеров и потребителей, развивать платформу. Они обеспечивают великолепный клиентский опыт и конкурируют между собой за то, чтобы стать главным местом, куда обращаются клиенты в случае необходимости (Озон — онлайн-покупки, Сбер — банковские услуги, Арр!е — смартфорны, умные гаджеты высокого качества и др.).
Возможность более тесного сетевого взаимодействия компаний с партнерами, клиентами и заинтересованными лицами позволяет улучшать клиентский опыт и создает пространство
ценности для каждой из сторон.
Таким образом, анализ показывает, что бизнес-организациям из традиционных отраслей необходимо трансформировать линейные бизнес-модели в направлении усиления своих сетевых компетенций.
