Андрей Геннадьевич Пригульный: Применение процессного подхода к разработке и реализации конкурентной стратегии фирмы

Цель исследования заключается в том, чтобы выявить ключевые отличия процессного управления фирмой, доказать наличие конкурентных стратегических преимуществ процесс-

ного подхода, ориентирующего бизнес-процесс на удовлетворение запросов потребителя. Для реализации намеченной цели были поставлены задачи, направленные на раскрытие преимуществ конкурентной стратегии фирмы как управленческого бизнес-процесса, а также доказательство необходимости применения техники описания бизнес-процесса, ориентированного на потребителя.

 

Гипотеза исследования: разработка конкурентной стратегии фирмы - ключевой процесс в управлении бизнесом от стартапа до создания и реализации продукта. Для проведения исследования применена методология процессного управления фирмой. Результатом исследования явилось обоснование ключевого значения конкурентной стратегии фирмы в процессном управлении стартап-проектом, включая видение, детализацию, корректировку в рамках постоянно действующей стратегической сессии.

 

Традиционное исследование конкурентной стратегии фирмы, как показывают результаты

анализа, проводится в аспекте конкурентной структуры отрасли, в основе которой ключевые рыночные силы:

— взаимодействие фирм внутри отрасли,

— угрозы, исходящие от новых и традиционных участников рынка, продуктов-замени-

телей;

— влияние на рынок поставщиков и потребителей.

 

На протяжении десятков лет актуальными являются исследования стратегии в фокусе

решения проблем корпоративного развития. В этом направлении исследователи фокусируют

внимание на структуре деловых отношений, моделях стратегических решений, анализе конкурентоспособности и т.д.

 

Не менее распространенным среди исследователей является анализ стратегий в рамках системной концепции предприятия и стратегического менеджмента. В этом случае стратегия рассматривается как функция комплексного социально-экономического развития предприятия.

 

Конечно мы понимаем, что данные направления исследования стратегий не могут быть названы исчерпывающими. Точки зрения Майкла Портера, Игоря Ансоффа, Георгия Клейнера на содержание стратегии фирмы мы приводим лишь для того, чтобы подчеркнуть их явную принадлежность к сторонникам коцепции функциональной структуры управления фирмой. Именно данная концепция, как считают ее сторонники, позволяет полнее и в течение относительно короткого промежутка времени не только создать, но и реализовать стратегию фирмы. Данное положение возможно благодаря вертикальной системе распределения и использования ресурсов, иерархии подразделений. В такой системе управления путь от задачи до ее исполнения является кратчайшим.

 

Однако кратчайший путь, на наш взгляд, не всегда является эффективным. Мы имеем ввиду ситуацию, когда ключевым фактором для развития фирм становится не продукт, а потребитель. В этом случае важнее создать бизнес-процесс, направленный на удовлетворение потребности, тогда как вертикаль управленческих функций, в том числе стратегия фирмы, становится фактором, обеспечивающим эффективность процесса. В связи с этим больше внимания мы уделяем не созданию управленческих иерархий, позволяющих реализовать функцию стратегии, а созданию процессов, в том числе созданию и реализации стратегии фирмы [5].

 

Для того чтобы увидеть преимущества создания и реализации стратегии фирмы как управленческого бизнес-процесса мы решили применить методологию процессного управления. Процесс создания и реализации стратегии фирмы мы решили подвергнуть анализу и описанию. Данный шаг необходим, так как далее предстоит выполнить шаги «разработка регламента» и «создание системы управления» данным видом процесса.

 

В современной бизнес-организации практически невозможно обойтись без описания процессов. Системно или хаотично, случайно или целевым образом, на научной основе или благодаря интуиции предприниматели фокусируют внимание на необходимости описания процессов. Цели описания процессов могут существенно отличаться в зависимости от того, для какой организации проводится описание бизнес-процессов.

 

В случае, если мы имеем дело с организацией, завоевавшей авторитет и репутацию среди конкурентов и потребителей, то цели описания процессов могут выглядеть следующим образом:

— определение зон ответственности в команде руководителей на различных уровнях управления организацией,

— установление оптимального режима взаимодействия подразделений организации в формате входа/выхода всех видов процессов;

— создание системы процессов в рамках объектной и структурной моделей для эффективного управления организацией,

— автоматизация создания регламентирующих документов.

 

Иначе обстоит дело, если предметом исследования является стартап-проект. Кроме того, приходится учитывать, что создание и продвижение стартап-проекта, как правило, развивается в контексте высокой степени неопределенности исхода событий. В этом случае цели описания процессов будут иными:

— определение перспективных зон ответственности среди участников команды, потенциально готовых занять руководящие должности после запуска стартапа или по мере становления новой организации

— описание направлений деятельности новой организации по ключевым процессам работы с потенциальными потребителями (привлечение, удержание, воспитание лояльности);

создания, движения и развития ценностного предложения (от минимально необходимого продукта к продукту с оптимальным набором функций) для регламентации работ с потребителями (клиентами, покупателями),

— использование результатов работ по описанию и регламентации процессов для достижения общего понимания проблем стартапа и становления организации среди участников

команды,

— создание регламентов: положений по организации ключевых бизнес-процессов, внутренних и внешних коммуникаций, маркетинга, бюджетирования, сервиса, должностных инструкций и т.д.

 

По утверждению экспертов, провести описание бизнес-процесса несложно. Эта работа вполне доступна для любого сотрудника. Однако необходимо учитывать, что полученная схема будет лишь отчасти отражать реальность. Рассмотрим основные аспекты, которые необходимо учитывать при выполнении работ по описанию процесса разработки и осуществления стратегии фирмы.

 

Процесс создания и осуществления стратегии стартап-проекта является самостоятельным предметом. Работа над стратегией развивает стратегическое мышление основателей бизнеса и участников стартап-команд, помогает провести актуальный анализ, сделать выводы и увидеть перспективу развития бизнеса на годы вперед. Работа над описанием стратегии стартап-проекта актуальна, важна для широкого круга заинтересованных сторон, поэтому мы сочли возможным уделить время данной проблеме.

 

На наш взгляд, понятие «стратегия» надо разделять по содержанию и по форме осуществления.

 

По содержанию стратегия представляет путь, выбранный основателями бизнеса и представленный стартап-командой на суд потенциальных инвесторов.

 

По форме стратегия — ключевой процесс управления бизнесом. Для описания процесса стратегии возможно использование различных подходов к визуализации схем и моделей процессов. Это позволит описать процесс «Стратегия» от начального пункта А, то есть откуда

начинаем движение, до пункта Б — получения результата функционирования стартап-проекта.

На этой стадии на основании данных о полученном опыте принимается решение о корректировке стратегии. Движение к вершинам бизнеса на этом, конечно, не завершается. Дальнейшее движение будет осуществляться в рамках либо значительно обновленного, либо вновь созданного бизнес-процесса.

 

Работа по подготовке и осуществлению стратегии, по мнению гуру современного бизнеса, командная.

 

Начало движения.

Не будем оригинальными в том, что для начала работы над стратегией нужно ясно понять свое текущее положение. Подходы к оценке ситуации могут быть различными в зависимости от того, рассматриваем мы ситуацию, в которую плавно вошла организация, работающая на рынке несколько лет, имеющая опыт работы большого коллектива сотрудников и авторитет у потребителей, или мы имеем дело со стартап-проектом, команда которого только ищет точку отсчета, выбирает стратегию и модель построения бизнеса.

 

В первом случае, очевидно, надо провести диагностику состояния дел и с этой целью оценить мнения сотрудников, как минимум менеджеров «ближнего круга» к руководству организации, понимая разрушительную силу конфликтов, смысл субординации и тд.

 

Во втором случае, который ближе к нашей теме - в ситуации стартап-проекта использовать преимущества кросс-функциональности. Для стартапа это просто необходимо. С этого надо начинать работу. В этом случае основатели нового бизнеса вполне могут рассчитывать на творческую инициативу и энергию участников стартап-проекта.

 

Для разрешения первой и второй ситуации, несмотря на значительные отличия, лучшим форматом обсуждения проблем как для старта изменений, так и старта начала деятельности вполне может стать стратегическая сессия. В этой работе может проявить себя каждый - сотрудник крупной или средней компании, занимающий любую должность, или участник стартап-проекта.

 

Для проведения работы достаточно разделить всех участников на группы и посмотреть на проблему изменений или старта с позиции потребителя или делового партнера для того, чтобы увидеть и понять проблему, для решения которой должна быть принята стратегия.

 

Каждая группа по очереди может донести до аудитории свои предложения и ответить на вопросы. Важно создать атмосферу энтузиазма, взаимного интереса к видению проблем в разных аспектах и понять смыл каждого предложения. Группы опытных сотрудников крупных компаний смогут реализовать давние инициативы, не нашедшие отклика у руководителей компании по самым разным причинам, а участники стартап-проекта смогут заложить фундамент для дальнейшего развития бизнеса с активным участием каждого члена команды.

 

Цель

Четкого вектора движения ни в коллективе опытных людей, ни среди людей, только начинающих движение, может и не быть. Много времени и сил может уйти на преодоление сомнений и сопротивления со стороны мыслящихиначе.

 

Участники подготовки стратегии должны выработать курс достижения целей осознано, отложив догадки и подозрения в истинности выбора, при этом быть гибкими в следовании

выбранному пути, адаптироваться к влиянию факторов, которые ранее не были известны и периодически пересматривать как принятые ранее цели бизнес-процесса, так и путь к их достижению.

 

Целенаправленное развитие бизнеса, отмечает М. Рыбаков, напоминает путь по морю в болыпую волну, когда стихия пытается регулярно развернуть корабль, сбить с курса. Она не против вашего движения, ей по большому счету все равно, куда вы попадете. Более того, если корабль парусный, ветер помогает вам, раздувая паруса.

 

Что может произойти, если цель принята, но путь корабля постоянно корректируется поправками на силу ветра и штормовые баллы? Шансы достичь берега есть, но они весьма невысоки. Борьба со стихией может повлечь расход сил впустую. Но, возможно, что корабль выйдет к ранее совсем неизвестным берегам, то есть результат будет неожиданным, но более высоким. На стадии стартапа такие ситуации бывают не редко. Сошлемся в очередной раз на мнение гуру современного бизнеса.

 

Видение перспективы

Разрабатывая или выбирая стратегию, участники стартап-команды договариваются о том, каким будет бизнес через определенное время. Как правило, лидер укрупненно задает направление движения, но этого недостаточно.

 

Согласия в деле выбора стратегии добиться сложно. Каждый участник имеет свой взгляд: создатель и владелец бизнеса, руководитель организации, специалист Тем более, сложно получить согласие всех заинтересованных сторон в таком важном вопросе, как вектор развития стартапа.

 

Но можно создать общее видение. Обычно у людей много ценных идей, которые расширяют возможное будущее. Важно включить творческую энергию сотрудников, вкладывающих в развитие стартапа свои силы. Эти люди становятся соавторами. Появляется сильное чувство причастности. Да, решающее слово за владельцем бизнеса, но мудрости дано торжествовать.

 

Торжество мудрости может показать стартап-команда. Чтобы стартап-команда выдавала правильные решения, людей необходимо настроить на творческую работу. Для этого нужен пример или мотивирующие действия лидера.

 

В это время и надо поговорить с людьми о видении каждым перспектив стартап-проекта. Видение может включать: логику рассуждений, точные фразы, визуальные образы, метафоры,

схемы того, каким представляется результат стартап-проекта.

 

Видение должно быть обоснованным, привлекательным, реалистичным, воодушевляющим команду стартапа не на мечты, а на ключевые решения и действия, задающие вектор развития бизнеса. Видение — средство поиска баланса между амбициями и реальными возможностями.

 

Выбор стратегии

 

Если участники стартап-команды придерживаются тезиса о том, что стратегия это осознанное движение вперед, то надо переходить к планированию пути. Для планирования пути необходимо создать описание процесса движения к желаемому результату. Это может быть поэтапный план с временными датами и показателями, которые необходимо получить в процессе движения.

 

Работа над стратегией напоминает восхождение по спирали. На каждом новом витке открываются новые перспективы. На основании этих открытий стартап-команда развивает модель бизнес-процесса.

 

По мере продвижения работы над стратегией владельцы бизнеса развиваются как управленцы, сотрудники обретают компетенции и повышают квалификацию. Создаются предпосылки карьеры для среднего звена, линейных руководителей, рядовых исполнителей.

 

Таким образом, смысл стратегии стартап-проекта заключается в планомерном осуществлении замысла с переходом бизнес-процесса в новое качественное состояние.

 

Для осуществления стратегии необходимо поднять уровень энергии участников стартап-проекта до уровня полного понимания бизнес-процесса, поэтому важна осмысленная работа всей стартап-команды. Эту работу может организовать лидер стартап-проекта.

 

Предпо сылки жизнеспособности

стратегии

Жизнеспособность стратегии опирается на ясное понимание стартап-командой нескольких

областей:

— потенциальные клиенты: кто представляет ключевых клиентов, что для клиентов

важно в новом продукте, как они принимают решения, насколько выгодно работать с новой

организацией;

— какие продукты может предложить новая организация потенциальным клиентам: товары, услуги, работы, с помощью которых будут удовлетворены потребности клиентов,

— кто представляет конкурентные силы на потенциальных рынках: какие позиции у конкурентов, в чем их преимущества, в чем недостатки;

— какие уникальные свойства отличают новую организацию;

— какая форма взаимодействия с конкурентами будет предпочтительной,

— какие каналы взаимодействия с клиентами могут быть актуальны,

— как организовать сотрудничество с партнерами;

— как привлекать и удерживать клиентов и партнеров и т.д.

 

Стратегия будет настолько обоснованной, насколько окажутся сильными командный разум и энергия в данных направлениях работы. Может возникнуть соблазн передать работу над

стратегией внешнему консультанту. Возможно, результат будет более профессиональным, нежели результат работы стартап-команды, но не будет эффекта причастности стартап-команды к ключевым процессам, исключается вовлечение стартап-команды в развитие бизнес-процесса. Стратегически важно вовлечь будущих сотрудников новой организации в бизнес-процессы на стадии стартапа и показать людям высокую степень причастности к происходящим событиям. В этом случае высока вероятность увеличения числа союзников в развитии дела, а не просто рост числа исполнителей.

 

Устойчивые тенденции

Для планомерного преобразования стартап-проекта в развивающееся инновационное предприятие аналитик и методологи процесса создают базы данных о важнейших устойчивых тенденциях и помогают стартап-команде правильно провести оценку направлений развития инноваций. Стартап-команде следует понять, куда движется вектор мирового развития. Для этого владелец процесса организует постоянно действующий мониторинг:

— достижений научно-технического прогресса: развития интернет-среды, мобильных технологий, устройств и приложений, социальных сетей и т.д.

— динамики многосторонних платформ, развития степени влияния платформ на переход

от двусторонних рынков к экономике совместного потребления товаров и услуг;

— Повышения уровня применения средств автоматизации бизнес-процессов индустриальных и постиндустриальных отраслей экономики,

— развития и широкого распространения искусственного интеллекта;

— роста продолжительности жизни и активного долголетия,

— роста благосостояния отдельных социальных групп населения на фоне низкого уровня качества жизни населения стран третьего мира и так далее.

 

Анализировать необходимо не все тенденции, отличающиеся устойчивым развитием, а только те из них, которые могут оказать влияние на состояние бизнес-процессов конкретного стартап-проекта.

 

Необходимо четко понимать, что каждая тенденция содержит как благоприятные возможности, так и весьма опасные для бизнеса угрозы. Задача команды стартап-проекта — распознать важнейшие тенденции и спланировать меры по снижению зависимости стартап-проекта от влияния наиболее опасных тенденций.

 

Разработка стратегии

 

Практически все решения и действия, необходимые для разработки стратегии стартап-проекта, учтены. Есть представление о начале и завершении бизнес-процесса, понятны предпосылки и тенденции факторов, которые могут оказать влияние на бизнес-процессы, появилось представление о будущей архитектуре бизнеса. Следующий шаг — разработать и осуществить

стратегический замысел, однако оценку за выполненную работу может поставить только потребитель, который признает созданный продут. Итак, вектор или путь преобразования стартап-проекта в новую организацию определен. Теперь нужно понять, какие ресурсы необходимы для осуществления стратегического замысла.

 

Необходимые ресурсы

Необходимые ресурсы разделим на группы:

— материальные: денежные средства на счетах и в кассе, финансовые активы, основной

и оборотный капитал;

— нематериальные: патенты, лицензии, товарные знаки,

— люди с производственным и личным опытом, профессиональными компетенциями и квалификацией, культурой и отношением к стартап-компании.

 

Формулировка стратегии

 

Для описания стратегии известно несколько вариантов:

— вольное изложение по ключевым положениям,

— хронологическое изложение: от текущего момента к тому, который задан видением стартап-проекта, чем ближе период к настоящему времени, тем подробнее описание;

— функциональное описание: характеристика особенностей рыночных сегментов, архитектура бизнеса, профессиональный состав персонала, применяемые технологии и техника,

финансовое обеспечение.

 

Основные положения стратегии, как правило, излагаются кратко и последовательно. Показатели предлагаются в табличной форме по функциональным областям: клиенты, персонал, расходы, доходы и тд.

 

Детализация стратегии

 

Итак, стратегия описывает путь стартап-проекта к желаемому результату. Для осуществления задуманного основные положения данного документа строятся на предельно высоком уровне обобщения. Для создания и выполнения планов нужны конкретные решения и действия. Одной стратегии недостаточно, так как стратегия не может быть реализована, если для этого не приложены организационные мероприятия, то есть силами только одних самоуправляемых команд, какие бы полномочия они не получили, всех проблем реализации стратегического замысла не решить. На это обстоятельство также указывают гуру современного бизнеса.

 

Опыт оперативного управления подсказывает, что для начала процесса движения вперед необходимо сформулировать цель движения. Она должна быть по меньшей мере проверяемой. Через заданный период времени можно однозначно понять, достигнута цель или не достигнута. Хорошо, если большинство целей измеримы. То есть к ним заданы числовые параметры, по которым можно определить на какое количество процентов выполнены или не выполнены показатели, характеризующие степень достижения цели.

 

Для полноты картины необходимо определить показатели, по которым люди могут договориться о том, что в пределах планового периода (декада, месяц, год) необходимо контролировать и отслеживать результаты бизнес-прогресса, иначе есть вероятность остаться на уровне мечты. К показателям можно привязывать систему материальной мотивации сотрудников.

 

Для этого используются показатели двух видов:

— результативности, характеризующие степень абсолютных достижений: объемы продаж, выпущенной продукции, привлечение клиентов и т.д.)

— эффективности, показывающие какой ценой достигнуты эти результаты, определяются как соотношение цены привлечения одного клиента, средний чек, выручка (и прибыль) на

одного сотрудника и т.д.

 

В равной степени важны показатели обоих видов, причем результаты и затраты могут быть олицетворены не обязательно в денежном выражении.

 

Контроль

 

Процесс достижения целей не только планируется, но и подвергается контролю. Не всегда контроль должен осуществляться средствами ГГ, несмотря на то, что данный вид технологий развивается очень высокими темпами. Однако в полной мере программные средства проблему контроля не решают. Фактически, процессы контроля, организованные при помощи средств автоматизации, как правило, дублируются для подтверждения полученных результатов.

 

Чтобы реально достигать целей, нужна четко выстроенная и работающая архитектура бизнеса: процессы и организационная структура, информативные показатели, зрелость и ответственность участников команды.

 

Управлять бизнес-процессом необходимо на

основе:

— показателей результативности и эффективности

— инициативы и ответственности сотрудников

— решения проблем на производственных совещаниях:

— регулярных личных встреч с сотрудниками.

 

Корректировка стратегии

 

Стратегии, какими бы современными они не были, устаревают и теряют актуальность. Время, на которое была создана стратегия, проходит. Меняется ситуация на рынке, появляются новые знания и идеи, а возможно и новый уровень амбиций, в команду приходят новые люди. Возникает необходимость провести переоценку ситуации, обновить видение проблем или кардинально пересмотреть содержание бизнес процесса и стратегии развития. Такая ситуация вполне может быть плановым мероприятием, если стратегические сессии стали регулярными. Стартовым сессиям необходимы поддерживающие, которые можно проводить, например, ежеквартально.

 

Поддерживающие сессии могут быть посвящены корректировке показателей состояния

бизнес-процессов, методическому обеспечению текущей работы, поддержке инициатив исполнителей по развитию бизнес-процессов и тд.