Андрей Школьников: Куда расти хорошему руководителю
В перечне наиболее обсуждаемых проблем общества вопросы низкой квалификации государственного и корпоративного управления, бюрократизации, непрофессионализма, оторванности принимающих решения лиц от реальных процессов и т.д. оказываются на первых позициях. В качестве противоположного обсуждаемой практике примера приводят истории, байки и мифы о руководителях, что прошли свой путь от простого рабочего в цеху до министра, но даже будучи на вершине иерархии такие люди могли продемонстрировать высокий уровень рабочей квалификации, оказавшись с высокой проверкой в цеху.
Подобные рассказы характерны не только для советских руководителей, но и лежат в основе корпоративной культуры крупных западных и азиатских бизнес-империй. Не так важно, правда это или нет, главное, что подобные рассказы помогают манипулировать настроениями масс, создавать образ «своего» и поддерживать потаённую надежду. Однако, многие такие истории действительно имели основания, пусть и не в заявленном масштабе.
Забавно было наблюдать много лет назад, как на одном из рабочих совещаний молодой руководитель, рассказывая про проблемы, добавил после долгого монолога: «Ну это в таком-то районе города, вы его не знаете». На что председательствующий, что был уже практически готов согласиться с необходимостью переноса сроков, аж перестал курить и выдал примерно следующее, если перевести с арго на русский: «Да я этот <название города> строил». После чего ещё минут 10–15 рассказывал о прошлых, текущих и будущих проблемах, с привязкой к топографии местности и профессиональным характеристикам всех причастных. Финалом стало указание: «Люби их как хочешь, но что бы через неделю всё было сделано».
О подобных руководителях приятно вспоминать, особенно на фоне современных эффективных менеджеров, что за долгие годы работы в центральном офисе ни разу не были на производстве, но уверенно принимают решения, разрабатывают директивные планы, направляют указания, что-то оптимизируют и сокращают. Может показаться, что люди делятся на специалистов и руководителей, что нужна чёткая преемственность, система, когда руководителем можно стать только поработав вначале специалистом.
С этим не имеет смысла спорить, но в современном сложном обществе есть не только специалисты и руководители, но и следующая ступень эволюции, качественного развития – контролёры. Со специалистами всё понятно, они занимаются реальными процессами и функциями, руководители заточены на процессы и людей, ну а далее переход от управления к контролю потоков. Формально последнее проявляется во владении собственным бизнесом, участии в бизнесе в роли смотрящего / младшего партнёра-совладельца, работе в руководстве госкорпораций или министерств. Этот уровень отличается от управления также, как управление от работы специалиста.
В идеале карьера индивида, что стремится к вершинам социального статуса, должна последовательно проходить все три этапа: специалист, руководитель и контролёр, каждый последующий уровень является диалектическим отрицанием и переосмыслением всего ранее полученного опыта и знаний. Фактически контролёр должен быть “человеком-департаментом”, из подчинённых только помощник / секретарь в приемной и персональный водитель, а все задачи и вопросы он решает сам. Такой человек занимается только оперативными и стратегическими вопросами, игнорируя текущую деятельность. Именно этим должен заниматься Председатель совета директоров / наблюдательного совета и специально назначенные независимые директора, что должны выступать в роли системных оппонентов.
Работа специалиста оплачивается окладом и премией по результатам выполнения поставленных задач, у руководителя показатели деятельности и проектные КПЭ, у контролёра малая доля от потока (прибыль, дивиденды, чистый денежный поток и др.). Последнее значительно больше и не имеет потолка зарплаты. Социальная и материальная выгоды от подъёма на третью ступень велики, но люди слабы, психологически сложно перейти от руководства вплоть до десятков тысяч человек до состояния «человек-оркестр». Вместо того, чтобы самому работать, хочется набрать подчинённых и перепоручить им более тщательную проработку и изучение вопроса.
В результате на уровне, где должны быть лишь квалифицированные контролёры, с десятками лет отраслевого и управленческого опыта, понимающие с полуслова и способные принимать решения, оказываются молодые мальчики и девочки с мышлением специалистов. Бывший большой руководитель создаёт себе привычный секретариат, раздаёт должности, статусы и блага, ведь он привык работать так с заместителями, что на одной с ним волне. Время проходит, заслуженные люди уходят на пенсию, не всегда на их место назначают достигших потолка и способных стать настоящими контролёрами руководителей. Иногда это оказываются заместители, выросшие и постаревшие стажёры и помощники, что не ходили по земле, не руководили ничем кроме аппарата, но при этом они набрали лоска, социального капитала и научились мимикрировать под контролёров.
Люди с мышлением и опытом старших лейтенантов оказываются на генеральских постах, копируя манеры и поведение бывших патронов, не понимая причин и не имея их опыта и знаний. Собственно, министерства и расположенные в Москве офисы крупных корпораций, любой формы собственности, должны состоять исключительно из контролёров, секретарей-помощников и административно-хозяйственного персонала. Однако, в реальности там формируют полноценные управляющие компании, что занимаются лишь контролем потоков, но делают это без понимания не только отрасли, но и принципов управления.
Многие сталкивались с ситуацией, когда в крупных компаниях существует чёткий потолок, уровень должностей выше которых нельзя подняться с уровня специалиста, просто хорошо работая. Так и в контролирующих организациях, очень часто есть явная и хорошо ощущаемая пропасть между контролёрами и всем остальным коллективом. Происходящее является ошибкой организационного планирования и инструментом размывания ответственности, учитывайте это в своих планах и мечтах
И, да, в центре Москвы есть здания, где сплошь самодостаточные начальники-одиночки, у каждого свой кабинет с приёмной и нет толп слоняющихся рядовых сотрудников, именно так должны выглядеть министерства и головные компании…
Андрей Школьников
Комментарий редакции
Краткие тезисы статьи
1. Общество остро воспринимает дефицит компетентного управления. Бюрократия, отрыв начальства от реальности, непрофессионализм и принятие решений «сверху», без знания процессов, — одни из главных претензий к государственным и корпоративным системам. 2. Образ руководителя, прошедшего путь «от станка до министра», важен символически. Такие истории могут быть мифологизированы, но выражают понятную потребность: управленец должен знать реальную работу, людей и среду, которой он руководит. 3. Автор предлагает трёхступенчатую модель карьеры: - специалист — работает с конкретной функцией и процессом; - руководитель — организует людей, проекты и процессы; - контролёр — управляет не операционной деятельностью, а потоками: финансовыми, ресурсными, стратегическими, институциональными. 4. Контролёр — не «старший начальник», а качественно иной тип роли. Он должен видеть систему целиком, принимать стратегические решения, не погружаясь в текущую рутину и не раздувая аппарат подчинённых. 5. Проблема возникает, когда руководители не переходят к логике контролёра. Оказавшись на уровне министерства, головной компании или совета директоров, они продолжают действовать как начальники подразделения: создают многочисленный аппарат, делегируют ответственность вниз и пытаются управлять всем вручную. 6. Высшие позиции часто занимают люди с недостаточным опытом реального управления. Автор критикует карьерных помощников, стажёров и аппаратных работников, которые умеют воспроизводить внешние признаки статуса, но не обладают ни производственным, ни управленческим опытом. 7. Раздутая управляющая структура размывает ответственность. Там, где должны быть несколько сильных субъектов, способных лично отвечать за решения, возникают многочисленные департаменты, согласования и бюрократические прослойки. 8. Министерства и головные офисы в идеале должны быть компактными. По мысли автора, они должны состоять преимущественно из самостоятельных контролёров, небольшого числа помощников и обслуживающего персонала, а не копировать громоздкую структуру операционной компании.Центральная идея
Главная мысль текста состоит в том, что эффективное управление требует не просто карьерного роста, а смены способа мышления. Специалист отвечает за то, чтобы сделать работу хорошо. Руководитель — за то, чтобы работа была организована другими людьми. Контролёр — за то, чтобы вся система двигалась в верном направлении, сохраняла устойчивость, не теряла ресурсы и не разрушала собственные основания. Иначе говоря, автор говорит не только о должностях, но и о масштабе ответственности:Что в позиции автора убедительно
1. Реальное знание процессов действительно необходимо
Руководитель, никогда не видевший производства, региона, клиента, технологию или работу «в поле», рискует управлять не реальностью, а презентациями о ней. Между отчётом и жизнью часто лежит пропасть. Приведённый в статье пример с руководителем, который лично знал район, историю его строительства, слабые места и людей, хорошо показывает ценность «памяти о реальности». Такой начальник не обязательно должен сам класть асфальт или настраивать станок, но он понимает, где подчинённый описывает объективную сложность, а где — прикрывает бездействие. Это напоминает различие между картой и территорией: карта необходима, но она никогда не равна местности. Управленческие отчёты — это карта. Производство, город, коллектив и рынок — территория.2. Переход от управления к контролю действительно сложен
Автор точно отмечает психологическую ловушку сильного руководителя. Человек, привыкший руководить тысячами сотрудников, может переносить старую модель на уровень стратегии: собирать штаб, плодить заместителей, требовать бесконечных справок, созывать совещания по каждому поводу. Но на верхнем уровне ценность состоит не в количестве подчинённых. Она состоит в способности: - выделить действительно важное среди информационного шума; - увидеть системный риск до того, как он стал кризисом; - сформулировать критерий решения; - назначить ответственного; - проверить результат; - принять последствия собственной ошибки. Это уже ближе не к административному командованию, а к деятельности архитектора системы или врача, который не делает за организм всю работу, но понимает, где нарушение способно стать смертельным.3. Размывание ответственности — реальная организационная болезнь
Чем больше между решением и исполнением промежуточных звеньев, тем проще каждому сказать: «Это не моя зона». Возникает бюрократическая форма коллективной безответственности: все участвовали, все согласовывали, все писали письма — но никто не принял решение. В этом смысле компактная структура управления может быть здоровее большой не потому, что «мало людей — всегда хорошо», а потому, что в ней легче установить ясную связь: полномочие → решение → ответственность → результат.Что в статье требует критического уточнения
1. Триада «специалист — руководитель — контролёр» полезна, но не универсальна
Это сильная аналитическая схема, однако реальная жизнь сложнее. Не каждый выдающийся специалист обязан становиться руководителем. И не каждый хороший руководитель способен быть стратегическим контролёром. Иногда лучший инженер приносит больше пользы как главный инженер, чем как директор. Иногда руководитель с сильными навыками работы с людьми, но без глубокого технического прошлого, может успешно возглавить организацию — если умеет слушать специалистов, проверять их аргументы и не притворяется всезнающим. Проблема не в том, что наверху находятся «не бывшие рабочие». Проблема начинается тогда, когда человек не понимает пределов собственного знания, не имеет устойчивой связи с реальностью и окружает себя теми, кто подтверждает его картину мира.2. «Контролёр-одиночка» может быть не только идеалом, но и риском
Автор рисует образ почти самодостаточного контролёра, которому достаточно помощника, секретаря и водителя. В некоторых ситуациях это действительно работает: например, когда речь идёт о зрелой системе, ясных показателях, сильных операционных командах и компетентном совете директоров. Однако современные отрасли — энергетика, транспорт, медицина, оборона, финансы, IT, городское управление — слишком сложны, чтобы один человек мог содержательно охватить всё. Даже очень опытный руководитель нуждается не в раздутом аппарате, а в независимой экспертизе. Здесь важно различать: - аппарат, который заменяет мышление; - экспертную систему, которая расширяет мышление. Первый плодит согласования и прячет ответственность. Вторая даёт руководителю возможность видеть слепые зоны, проверять гипотезы и не становиться заложником одной группы советников.3. Малочисленный центральный офис сам по себе не гарантирует качества
Можно создать компактное министерство или штаб-квартиру, но если в ней работают слабые, зависимые или карьерно ориентированные люди, бюрократия просто станет менее заметной. Внешняя аскеза не равна внутренней компетентности. Качество управления определяется не числом кабинетов, а несколькими более глубокими условиями: - прозрачностью полномочий; - качеством обратной связи снизу; - наличием независимой экспертизы; - возможностью признавать ошибки; - понятными критериями успеха; - персональной ответственностью за решения; - культурой, в которой плохие новости не скрывают от начальства. Именно последнее особенно важно. Даже самый опытный руководитель начинает терять связь с действительностью, если система поощряет приятные доклады и наказывает за честные.4. Миф о «человеке, который всё знает», тоже опасен
Автор справедливо критикует оторванных от практики менеджеров. Но существует и обратная иллюзия: будто один опытный человек, «прошедший снизу», автоматически будет хорош на любом уровне. Опыт может быть источником мудрости, но может стать и тюрьмой. Человек, который блестяще строил заводы двадцать лет назад, не обязательно понимает новую технологическую, экономическую или социальную среду. Прошлое даёт опору, но не отменяет необходимости учиться. В этом есть почти философский парадокс: чем выше поднимается руководитель, тем меньше он может опираться только на собственный прошлый опыт — и тем важнее становится его способность задавать точные вопросы.Подробный вывод
Статья Андрея Школьникова поднимает важную проблему: высокий статус не равен высокому качеству мышления. Человек может занимать генеральскую должность, но принимать решения на уровне старшего лейтенанта; может сидеть в центральном офисе, но по сути лишь воспроизводить привычки помощника или начальника отдела. Наиболее ценная часть текста — требование не путать разные уровни деятельности. Специалист, руководитель и стратегический контролёр работают с разными объектами и несут разную ответственность. Карьерный рост должен означать не просто увеличение числа подчинённых, зарплаты и кабинета, а развитие способности видеть причинно-следственные связи более широкого масштаба. Вместе с тем, идеал «контролёра-одиночки» стоит понимать не буквально. Зрелый управленец не обязан лично знать всё и делать всё сам. Его сила — в другом: он способен отличить важное от второстепенного, собрать независимые позиции, удержать целостную картину и принять решение, не растворяя ответственность в аппарате. Практически хорошая система управления строится на балансе: - специалисты должны иметь голос и профессиональную автономию; - руководители — уметь организовывать людей и процессы; - контролёры — задавать направление, следить за потоками и отвечать за последствия; - эксперты и аудиторы — иметь возможность возражать и указывать на риски; - обратная связь снизу — доходить наверх без искажения. В конечном счёте, настоящий руководитель — не тот, кто демонстрирует власть, и не тот, кто знает каждую мелочь. Это человек, который не отрывается от реальности, не прячется за подчинённых и не подменяет управление театром управленческой деятельности. Возможно, главный вопрос здесь даже не в том, сколько ступеней должно быть в карьере, а в другом: как человеку, получившему власть над сложной системой, сохранить способность видеть правду, когда сама система начинает показывать ему лишь удобное отражение?